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Comunicación legalLa comunicación legal, clave para sobrevivir al terremoto que se avecina

La comunicación legal, clave para sobrevivir al terremoto que se avecina

Este no es un artículo más sobre tendencias de comunicación en el sector legal. Es decir, no es un artículo que busque identificar trending topics a corto plazo en lo que a comunicación, herramientas y canales se refiere (un ejercicio, por otra parte, perfectamente loable y útil).

Estas líneas pretenden centrarse más que en hacia dónde sopla el viento, en los movimientos tectónicos, de fondo, que como todos sabemos son los causantes de los terremotos.

Pues bien, recordemos llegados a este punto que la comunicación legal es la comunicación corporativa del sector legal y que, como tal, es, ante todo, orientación a negocio. Así, la pregunta es: ¿cómo puede la comunicación Legal impulsar el negocio hoy y además hacerlo con la vista puesta en el mañana? ¿Hacia dónde debe evolucionar la comunicación Legal?

Antes de responder a esta pregunta cabe señalar que la función de la comunicación corporativa ha evolucionado considerablemente desde aquellos entrañables jefes de prensa. Ahora el dircom de una empresa abarca muchas áreas y responsabilidades, que enumera Luis González Canomanuel, director general de International Public Relations Network, en una entrevista para la asociación Dircom (Asociación de Directivos de Comunicación): «Prensa/RR.PP., comunicación estratégica, financiera, contenidos, crisis, comunicación interna y con stakeholders, patrocinio, eventos corporativos, publicidad, promoción, imagen, branding, redes sociales, comunicación online-digital, website, public affairs, RSC, media training, evaluación, medición y reputación».

Y eso sin mencionar las vertientes de liderazgo y gestión inherentes al desempeño de cualquier cargo ejecutivo. Pero si bien la anterior enumeración puede dar una idea de la complejidad que ha adquirido la función -más si cabe con la multiplicación de canales y las infinitas posibilidades que permite la tecnología-, el siguiente paso en la conceptualización del rol no deja de ser complejo pese a la sencillez de su formulación: el chief reputation officer.

Pongámonos en contexto: el mundo ha cambiado. Las nuevas generaciones tienen una nueva forma de entender el mundo en la que el poderoso caballero no lo es todo, algo que la pandemia -como con tantas otras cosas- no ha hecho sino intensificar. Quizá haya sido la toma de conciencia de la fragilidad global la que ha despertado en muchos y muchas la necesidad de buscar algo más. De ir más allá. De contribuir, de alguna manera, a crear un mundo mejor.

Llevado al sector legal, lo que vemos, por ejemplo, como primeros síntomas, es que los abogados júnior ya no se plantean necesariamente como objetivo vital llegar a socios a cambio de parte de su alma y que se rechazan despachos que pagan bien porque son ‘proyectos incompletos’ (a nivel de igualdad, diversidad, compromiso social, ambiente laboral, conciliación, etc.). Es más, la salida de socios de grandes firmas para montar su propia boutique se ha intensificado y las ALSP, que prometen encargos retadores de clientes de renombre en un marco de trabajo más flexible, se han multiplicado. Y todos estos nuevos players arañan mercado y empañan esos escenarios de ‘números verdes’ de crecimiento sine die que cualquier firma proyecta. Si la demanda está en contracción y la oferta se multiplica, no es posible que todo el mundo crezca. Así de sencillo.

En resumen, son nuevos tiempos. En estos nuevos tiempos, el negocio, por supuesto, sigue siendo el centro, el core de cualquier mercantil, pero ahora debe compartir espacio -no en plano de igualdad, no nos engañemos-, para su propia maximización y sostenibilidad, con un concepto que solo desde hace poco se puede calificar como ‘nuclear’: el propósito.

El propósito de una organización ya no puede -ni debe- ser exclusivamente el dinero por el dinero. Ese tipo de empresa tiene los días contados en el mercado porque llegará un momento en el que no sea capaz de retener ni al cliente, ni al talento, por lo que sería una mera cuestión de tiempo que el mercado le pusiera en su lugar, o lo que es lo mismo, que llegara al agotamiento del modelo.

Por supuesto y como ya hemos visto, los despachos no viven en una realidad paralela ajena a este fenómeno, por mucho que algunos sean anticíclicos. Y es que los despachos viven además sometidos a un fuego cruzado: por un lado, el talento (clave de la sostenibilidad al medio y largo plazo) empieza a rechazar estructuras sin propósito y por otro lado, el cliente exige alineación de valores -verdadero motor del cambio- y en los RFP (Request for Proposal o solicitud de propuesta) imponen criterios a sus potenciales proveedores de servicios jurídicos como igualdad, diversidad, respeto del medio ambiente, etc.

En este contexto, el propósito de la organización ha pasado a colocarse en el centro de la comunicación y del mismo irradian o emanan el resto de conceptos como la marca y la cultura corporativa, la reputación y la gestión de riesgos, las propias comunicaciones o la medición de intangibles que permiten generar aspectos fundamentales como la diferenciación, el engagement (‘involucración’ con la marca), la confianza, la legitimidad social o el advocacy (apoyo, defensa y promoción de la marca).

En resumen, y a riesgo de ser reiterativo, son nuevos tiempos. Cada vez más nuevos. Lo que antes podía parecer un mero ‘plus’ o ser considerado algo así como una suerte de filantropía empresarial ha pasado a ser una corriente de fondo; un movimiento tectónico, milimétrico, pero de un avance implacable. Eso sí, cuando la placa del propósito colisione con la placa del statu quo, es fácil intuir cuáles serán las primeras firmas en caer, independientemente de su tamaño.

 

 

 
 

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